Devenir une entreprise Agile

Les nouveaux paradigmes sociétaux au 21e siècle ont consacré la disparition progressive des emplois classiques et favorisé l’émergence d’une caste de travailleurs regroupés en entreprise. Ainsi, l’entrepreneuriat est devenu une tendance communautaire de la société à la recherche de mieux-être. Les entreprises naissent, font face à des difficultés puis se développent. Elles affrontent ces difficultés et obstacles avec succès ou en connaissant de multiples échecs.

À terme, certaines d’entre elles parviennent à se hisser haut et entretiennent des relations privilégiées avec leurs clients. Pourtant, le mécanisme organisationnel qui soutient le développement de ces établissements n’est pas toujours facile à mettre en œuvre. Il découle d’une remise en question permanente et d’une gestion efficiente des moyens humains. C’est au regard de ces mécanismes de développement que certaines firmes intègrent de plus en plus le concept d’agilité dans leur stratégie marketing et de management. Ce concept embarque certaines règles, techniques et méthodes d’organisation. Parmi ces techniques, le scrum constitue l’une des méthodes agiles les plus recommandées.

Si vous envisagez de vous lancer dans votre projet de société, il est nécessaire de s’informer convenablement sur les possibilités de devenir une entreprise agile. De même, tout entrepreneur amateur ou professionnel doit comprendre les techniques managériales et organisationnelles requises pour impulser une nouvelle dynamique et une meilleure attractivité à sa firme.

Agilité d’une entreprise ou une entreprise agile, qu’est ce que c’est ?

Bien que contemporain, il faudrait remarquer que le terme « agilité » associé aux entreprises n’est pas aussi récent qu’il laisse supposer aujourd’hui. Quand bien même le concept aurait pris une dimension importante au regard des difficultés de gestion ou d’adaptation de nombreuses sociétés, il faudrait souligner qu’il n’a pas toujours été consacré aux compagnies.

En effet, apparu au début des années 90, ce terme était usité pour introduire la réponse apportée par des compagnies informatiques faisant face à des difficultés liées à la conduite de projets informatiques de plus en plus complexes. Avec l’essor fulgurant des Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication, les sociétés impliquées dans les domaines relatifs à l’informatique faisaient constamment face à des problèmes techniques d’organisation dans l’exécution des projets. Longtemps figés sur un processus rigide de gestion de projets, les managers ont très tôt réalisé que cette complexité a exposé les limites du modèle classique.

Par conséquent, il a alors fallu une redéfinition des méthodes afin d’apporter plus de souplesse et surtout d’adaptabilité dans le déroulement des projets afin de répondre aux aspirations de la clientèle. Progressivement, cette flexibilité s’est étendue à la structure organisationnelle propre de certaines entreprises au point d’en modifier même la motivation, la culture et les convictions. C’est cette remise en cause qui définit l’agilité d’une organisation. En outre, l’agilité représente alors la capacité d’une institution à s’adapter aux enjeux auxquels elle fait face. Une compagnie étant intrinsèquement mue par la recherche du profit, il va de soi qu’à une certaine étape, s’il existe des blocages, l’architecture agile doit être en mesure de changer tout usage constituant un frein à son développement. L’agilité se caractérise alors par l’adaptabilité, la flexibilité et la réactivité.

Pourquoi devenir une entreprise agile ?

Diriger une entreprise exige beaucoup de compétences techniques. Toutefois, au-delà de la technicité, la pérennité de l’entreprise exige des compétences managériales. Ces compétences sont nécessaires dans la mesure où la croissance est dynamique et les sollicitudes ne sont pas figées. Par exemple, sur une décennie d’exercice, de nouveaux besoins apparaissent au niveau de la clientèle. Les clients deviennent plus exigeants, les nouveaux prospects recherchent des services inédits. Sur le plan de l’organisation interne, la cohésion du groupe peut prendre un coup du fait de nouveaux recrutements, les motivations peuvent devenir divergentes, la propension pour l’individualisme peut s’avérer inquiétante.

De ce fait, une institution qui stagne sur ses compétences, qui n’effectue pas un feed-back ou qui ne suppute pas régulièrement son parcours perd de l’efficacité et est encline à la désuétude. En réalité, le risque de se retrouver en marge des attentes des clients est d’autant plus grand que l’entreprise est constituée depuis de longues années. La durabilité confère à une organisation une certaine assurance qui n’est pas favorable à son développement. À long terme, les effets se ressentent sur la productivité. L’attractivité de l’établissement encaisse un coup et les clients se retirent progressivement, car l’organisation n’est plus en mesure de proposer des solutions adéquates à leurs besoins. Au regard de ces défis et problèmes, il est alors impérieux de dynamiser sa gestion. Toute la responsabilité appartient au manager de trouver les voies et moyens d’apporter à son entreprise le regain d’intérêt à travers des méthodes agiles.

Comment passer de la méthode en cascade à une configuration agile ?

L’idéologie de l’agilité s’oppose à la méthode en cascade. Dans sa démarche exécutoire, l’agilité redéfinit régulièrement la stratégie en place afin de se conformer au désir du client. C’est donc une méthode itérative qui exige des réajustements fréquents. Pour obtenir un modèle agile, le manager doit alors être prêt à faire des sacrifices. Ces sacrifices s’étendent sur tous les plans de la gestion.

De façon pratique, des méthodes efficaces de management ont été développées par de nombreux théoriciens. Ces pratiques servent à redynamiser aussi bien les acteurs internes que les acteurs externes. L’agilité est atteinte au sein d’un groupe si toutes les branches opérationnelles concourent en synergie à anticiper sur les changements, à intégrer ces changements dans l’écosystème de la société puis à apporter des réponses dynamiques en correctif aux déficits relevés.

Dans ce processus, la motivation des ressources humaines occupe une place prépondérante. Les Technologies de l’information et de la Communication s’y ajoutent comme tremplin pour un changement dynamique. Elles sont complétées par une reconfiguration continue des techniques d’organisation. À l’évidence, la motivation des hommes travaillant au sein d’une entreprise permet d’atteindre les objectifs fixés. Il est donc important au sein d’une structure à vocation dynamique, de transmettre à la communauté une volonté, un sentiment d’appartenance et de corps.

L’efficacité de la coordination et la qualité des interactions humaines favorisent l’atteinte des objectifs. Au-delà des moyens humains, les technologies de l’information et de la communication participent également à la mise en place d’un espace collaboratif propice pour la gestion de projets dynamiques. Des outils de gestion peuvent être adaptés aux projets. Ces outils permettent au manager de convertir le plan en tâches simples ou tableaux organisés qu’il peut facilement affecter aux collaborateurs. Avec ces innovations, les membres peuvent échanger à tout instant et en tout lieu au travers des espaces, groupes ou salons de discussion. L’apport technologique est davantage considérable, car les associés peuvent continuer la collaboration et l’exécution de leurs missions hors du cadre formel de l’entreprise.

Les principes fondamentaux de gestion pour atteindre l’agilité

Loin de n’être qu’un condensé de savoir-faire technique, l’agilité est également une philosophie de travail. Cette philosophie doit être insufflée au collectif tout entier. C’est donc une dynamique qui requiert un coaching régulier afin de maintenir la structure organisationnelle dans une vision souple. Dans cette lancée, il y a lieu de prendre en compte certaines considérations essentielles :

• Une organisation en quête d’agilité doit prioriser les interactions entre les individus plutôt que les outils et les processus.
• La structure organisationnelle souple doit fournir des produits ou services opérationnels plutôt que des modèles inexploitables réunis dans une documentation exhaustive.
• Il est aussi impératif de fonder les techniques d’organisation sur la satisfaction du client à travers une collaboration régulière et de proximité.
• Pour finir, l’innovation et la créativité sont essentielles pour une grande souplesse dans la conduite des projets. Ces qualités sont préférables au conformisme à une méthodologie stéréotypée.

Pratique les méthodes agiles de gestion : le scrum, une technique efficace de management

S’il est présenté comme la méthode ultime de gestion de projet, c’est bien parce que cette méthode dynamique de travail possède des avantages à plus d’un titre. Fondé sur les principes directeurs de l’agilité, ce terme anglais découle d’une technique utilisée au rugby et signifie « la mêlée du rugby ». Le but de cette technique est d’unir les efforts de l’organisation pour l’atteinte d’un objectif commun. Pour cela, une intense collaboration est nécessaire entre tous les acteurs.

Organisation pratique de la méthode

Cette méthode salvatrice permettant de conduire les projets les plus complexes, définit principalement trois grands rôles dans son plan d’action: le scrum master, l’équipe de développement et le product owner. Techniquement, leurs rôles sont bien précis. Le premier est le responsable chargé de l’exécution de la technique managériale. Il représente le coordonnateur de l’équipe. Il est également le facilitateur de la communication dans le groupe et est en permanence en quête de l’amélioration de la productivité de la structure. Au sein de l’équipe de développement, on retrouve toutes les compétences techniques commises pour réaliser le projet. Aucun membre ne dispose de privilèges particuliers par rapport à d’autres et ils sont tous du même niveau hiérarchique. Le dernier protagoniste quant à lui, est le représentant du client ou le client lui-même. Il connaît les attentes du client et doit être au centre de tout le processus. Il définit les axes prioritaires de réalisation et évalue l’exécution du projet.

Déroulement de la méthode mêlée de rugby

D’un point de vue pratique, avant toute réunion, des objectifs clairs sont définis et des délais d’exécution sont assignés à chaque unité. Il va de soi que c’est sur ces objectifs que seront évalués les participants au projet. De ce fait, le déroulement méthodologique s’effectue par différents types de réunions (sprint) prenant l’allure d’exposé des réalisations, de débats sur les difficultés d’exécution et des nœuds organisationnels. Au cours des sprints, chaque membre peut intervenir sur les réalisations de ses collègues afin de proposer des pistes d’amélioration, des axes d’intervention. Ces séances, soutenues par des démonstrations, permettent à l’équipe de se réadapter quotidiennement à l’allure du projet et de ne pas se détourner des objectifs fixés. Au cours des revues générales de sprint, le produit découlant du projet est régulièrement évalué avant d’être remis au client. À l’issue du projet, le collectif effectue une analyse rétrospective permettant d’identifier les forces et faiblesses de l’architecture mise en place pour une meilleure réactivité à l’avenir.